Alhoewel we allemaal graag samenwerken en gezamenlijk een fantastisch resultaat willen neerzetten, komt het ook wel eens voor dat je het niet eens bent met het idee of de plannen van een ander. Dan heb je drie keuzes: de aanval inzetten, je eigen ideeën verdedigen of de plannen van je ‘tegenstander’ vertragen of zelfs te dwarsbomen. Maar hoe doe je dat effectief, zonder aan te vallen of te verdedigen en de relatie met de ander dus in tact blijft?
Vertragen doe je heimelijk, nooit in de openheid. Naar buiten toe stel je je coöperatief en meedenkend op. Vertragen op afstand is erg moeilijk, dus je probeert zo dicht mogelijk op de materie te blijven door vooraan te staan als er opdrachten te verdelen zijn of deel te nemen in op te richten commissies voor de uitwerking en implementatie van het te vertragen plan. Eenmaal in die positie, is een aantal acties mogelijk:
1. Laat eerst een extern onderzoek doen
De eerste stap om een proces te vertragen is een extern onderzoek in te stellen. Jij draagt alle redenen aan die hiervoor pleiten (uiteindelijk wordt het idee/plan daar ten slotte beter van), zodat de organisatie daar niet om heen kan. Voordat de opdrachtverlening rond is en het externe bureau aan de gang, ben je al enige maanden verder. De ingestelde begeleidingscommissie (waar jij natuurlijk ook zitting in neemt) becommentarieert tussenproducten en stuurt bij. Daarin heb je ruimte om het externe bureau nog wat meerwerk te laten doen (dit of dat zijpaadje moet ook nog worden uitgezocht). In het wordingsproces van het onderzoeksrapport, schuif je de argumenten tegen zoveel mogelijk naar voren en in de begeleidingscommissie stel je kritische vragen bij de argumenten die voor het voorstel pleiten. Voordat het rapport goede en wel af is, ben je een half of heel jaar verder.
2. Stel vervolgens een breed samengestelde commissie in
Voor de verdere uitwerking stel je een breed samengestelde commissie voor, waarin vooral ook een econoom, een jurist, een communicatieadviseur, een techneut, een ict-specialist en noem maar op zitting hebben. Alles wat maar enigszins relevant is moet vertegenwoordigd zijn. Het mooie is dat wat positief is voor de ene discipline, meestal minder positief uitpakt voor de andere. Genoeg stof voor uitgebreide vergadersessies waarbij jij voldoende kans hebt om olie op het vuur te gooien (‘maar als we dat doen, hoe pakt dat dan juridisch/financieel/ict-technisch/communicatief uit?’) en weer ben je een half uur verder. De commissie vergadert natuurlijk iedere week een halve middag, liefst aan het einde van de dag als iedereen moe is en naar huis wil. Ook hierin probeer je te sturen.
3. Een toezegging is nooit SMART
Op iedere vraag aan jou, antwoord je met een ‘ja’, Jij werkt ten slotte in alle openheid mee. Maar je laat je nooit vangen op een harde toezegging. Je hult je in nietszeggende kreten als ‘komt voor elkaar’, ‘ik ga ermee aan de slag’ die verre van SMART zijn. Een belofte of toezegging van jouw kant mag nooit zo spijkerhard worden dat jij er met goed fatsoen niet meer onderuit kunt.
4. Maak conflicterende afspraken
In een organisatie zijn altijd meerdere key-players. Jij kunt erop sturen dat je met ieder van die mensen afspraken maken die (licht) conflicterend zijn met elkaar. Komt iemand vervolgens bij jou waarom je de afspraak nog niet bent nagekomen, dan meld je semi treurig dat dat niet gaat vanwege de (veel belangrijkere) afspraak die je met een ander hebt gemaakt. Uiteraard kon jij daar niets aan doen. Maar je gaat er natuurlijk meteen mee aan de slag.
5. Laat afspraken altijd door het secretariaat maken
Plan nooit zelf afspraken met anderen en laat anderen ook nooit rechtstreeks met jou afspraken in de agenda plannen. Daarvoor gebruik je een secretariaat die je duidelijke instructies geeft over het aantal afspraken dat je per dag en tussen welke tijdstippen wilt hebben. Vervolgens blokkeer je in je agenda populaire overlegtijdstippen op de dag met nietszeggende afspraken. Belt iemand om een afspraak, reageer dan altijd enthousiast en verwijs vervolgens door naar het secretariaat (‘omdat die het beste zicht heeft op jouw agenda’), waarna de daadwerkelijke afspraak een aantal dagen of weken op zich laat wachten.
6. Wees druk en onbereikbaar
Door te zorgen dat anderen denken dat je het druk hebt en door slecht bereikbaar te zijn, zullen anderen niet alleen de indruk krijgen dat je kennelijk met heel belangrijke zaken aan de gang bent, maar heb je ook altijd een excuus waarom je aan een bepaalde (andere) klus niet bent toegekomen. Zorg dus dat je altijd iets (belangrijkers) om handen hebt dat niets met het te vertragen idee of plan te maken heeft. Die andere taak heeft toch echt voorrang. Daarnaast is het helemaal niet erg als je af en toe een belangrijke vergadering mist (‘ja helaas, dubbele afspraak in de agenda, dat secretariaat kun je toch ook niets zelf laten doen…’) of een mailtje niet gelezen hebt (‘wanneer heb je dat gestuurd? Helemaal aan me voorbij gegaan.’).
7. Zorg voor veel ruis in de communicatie
Informatie die nodig is voor de uitwerking van het idee geef je net niet helemaal volledig of juist aangevuld met een hoop overbodige ballast, liefst via allerlei tussenpersonen, door aan degenen die daarmee aan de slag moeten. Daarbij geef je die informatie op de meest ongunstige momenten op de werkdag. Vrijdagmiddag (of liever nog avond) is een prima moment om iets te vragen dat maandagochtend af moet zijn. Er is altijd wel een excuus te bedenken waarom informatie niet eerder kon worden doorgegeven. Wat ook helpt is om informatie überhaupt niet door te geven. Dat kan eenvoudig onder het mom dat je iets niet hebt gehoord of toch echt anders begrepen hebt.
8. Het gaat om de details
Wil een project voortgang maken, dan moeten vooral de hoofdlijnen duidelijk in beeld blijven. Niets zo erg als een project dat verzandt in allerlei details en zijpaden waardoor je door de bomen het bos niet meer ziet. Wil je vertragen, dan zijn de bijzaken voor jou de hoofdzaken. Wijd uit over onbelangrijke details en laat anderen proberen die zo duidelijk mogelijk in beeld te brengen.
9. Eindeloos vergaderen
Die details vormen uiteraard de hoofdmoot van de vergaderingen die over het idee worden gehouden. Ideaal om voortgang te verstoren is terugkomen op gemaakte keuzes (‘was dat wel verstandig gelet op…’), zoveel mogelijk beren op de weg benoemen waar ‘nog eens naar moet worden gekeken’, tijdens de rondvraag aan het einde van de vergadering (als iedereen op het punt staat weg te gaan), gooi je een precair onderwerp in de groep waarover gelet op de tijd nauwelijks meer kan worden gesproken (dat onderwerp domineert vervolgens de daaropvolgende dagen het projectteam) en ieder feit pareer je met de vraag ‘is dat wel zo?’. Er zijn weinig feiten die niet betwistbaar zijn. Het levert in ieder geval een tijdrovende discussie op, tijd die aan nuttiger zaken besteed had kunnen worden.
10. Creëer of voed tegenstand
Terwijl je zelf openlijk heel actief een bijdrage levert aan de uitwerking van het idee, zorg je via een omweg natuurlijk dat degenen die daar wel (openlijk) problemen mee hebben over voldoende munitie beschikt. Je kunt je richting collega’s in je enthousiasme altijd een keer verspreken over eventuele nadelen. Wie klaagt over pijnpunten in de voortgang van een project maakt zich ook niet snel verdacht. Maar naast het creëren van interne tegenstand, is het heel goed mogelijk dat ook externe partijen zich met het project gaan bemoeien. Weten ze van het bestaan niets af, dan helpt een berichtje via jouw externe netwerk de weerstand misschien op gang. Je kunt hen ook haarfijn wijzen op de pijnpunten in het ontwerp. Laat anderen vervolgens het vuile werk opknappen, terwijl jij nog steeds openlijk het idee steunt.
Met het lezen van dit artikel, heb je mogelijk de vertragers in jouw omgeving wel herkend. Heb jij zelf een idee dat je verder wilt brengen, dan kun je met dit lijstje in de hand vertragingstactieken van anderen herkennen en (al is het vaak moeilijk daar een vinger achter te krijgen) onschadelijk maken.
Interessante achtergrondliteratuur:
 Hoe word ik een rat? Joep Schrijvers |
 Manipuleren kun je leren Frank van Marwijk |
 Invloed uitoefenen Robert B. Cialdini |
 Overtuigingskracht Goldstein & Martin |
 IJs verkopen aan Eskimo’s Goethem, P. van |